الرئيس التنفيذي السابق للنادي الأهلي.. د. أحمد نور لـــ ” البلاد”: هياكل المِلكية الجديدة في الأندية تعيد كتابة قواعد اللعب!

– لدينا 3 نماذج لإدارات الأندية السعودية
– سنة واحدة لا تكفي مجالس مؤسسات الأندية غير الربحية
– نموذج ” بايرن ميونيخ” جدير بالدراسة

جدة- بدر النهدي
وسط أجواء الانتخابات الحالية لمؤسسة النادي الأهلي غير الربحية، التي شهدت إعادة فتح باب الترشح والانتخاب مرة أخرى، بعد عدم تمكن القوائم المتنافسة من اجتياز مرحلة الطعون، بينما تم الانتهاء وانتخاب مجالس إدارة المؤسسات غير الربحية لبقية أندية الصندوق الثلاثة (الاتحاد، والهلال، والنصر) في الوقت المحدد، وبدأت أعمالها للتحضير للموسم الرياضي الجديد. ومن المقرر إجراء انتخابات الأهلي بعد غد الخميس.

” البلاد” التقت بالرئيس التنفيذي السابق للنادي الأهلي د. أحمد نور، وأحد أعضاء مجلس إدارة قائمة المستشار أحمد جنة في الانتخابات الحالية، للحديث عن أثر هذا التأخير على استعدادات وتحضيرات فريق الأهلي للموسم الرياضي الجديد، والدور المتوقع لمجلس الإدارة المنتخب.

* ماذا يحدث في انتخابات النادي الأهلي؟
– لا شيء خارج عن العادة، العملية الانتخابية تسير وفق ما نصت عليه لائحة مؤسسات أعضاء الأندية الرياضية.
تم فتح باب الترشح في بداية شهر يونيو، وتقدمت ثلاث قوائم وفق الجدول المعلن من اللجنة العامة لانتخابات الأندية الرياضية، وتم استبعاد إحدى القوائم من المرحلة الأولية؛ لعدم استيفائها لبعض الشروط المنصوص عليها في اللائحة، وتم قبول قائمتين تعثرتا لاحقًا في اجتياز مرحلة الطعون، لذلك تم الاعلان عن فتح باب الترشح مرة أخرى، وهذا الأمر جزء من العملية الانتخابية، ليستقر الأمر بقبول القائمة الأولية للمرشحين خالد العيسى وأحمد جنة وأحمد الحصيني، فيما تم استبعاد ماجد العتيبي، المرشح الرابع لرئاسة الأهلي.

* من وجهة نظرك.. لماذا هذا التنافس الشرس على كرسي رئاسة النادي الأهلي؟
– النادي الأهلي أحد الأركان الأساسية للرياضة السعودية، وكل المتنافسين على قيادته يفخرون بخدمته، ويرغبون في أن تكون لهم بصمة ثابتة في تاريخه؛ من خلال تحقيقهم للبطولات التي تسعد جماهيره ومحبيه. وهذا التنافس صحي جدًا، ويخدم أي ناد رياضي يحصل فيه، حتى يدفع الرئيس المنتخب ومجلس إدارته لتقديم أفضل ما لديهم؛ لتحقيق أهداف وإستراتيجية ناديه.

ولو كان نموذج الانتخابات في الأندية الرياضية يعتمد على النموذج التقليدي للانتخابات، الذي يعتمد على عدد الناخبين؛ عوضًا عن القوة التصويتية للناخب التي يمكن شراؤها بالمال بنظام (الدفع مقابل الصوت) لظهر أثر تأثير جماهير ومحبي النادي أكثر في التعبير عن إرادتهم واختيار من يقود دفة ناديهم، ولزاد بشكل كبير وملحوظ تفاعلهم ومشاركتهم في عضوية الجمعيات العمومية للأندية.

* هناك الكثير من الكلام على محدودية دور مجالس إدارة مؤسسات الأندية غير الربحية بعد التحول في ملكية أندية الصندوق (الأهلي، الاتحاد، الهلال، والنصر).. ما رأيك؟

– سؤال ممتاز جدًا، ويطول الحديث والشرح فيه. فعلاً هياكل الملكية الجديدة.. تعيد كتابة قواعد اللعب!
أولاً، هذا التحول لم يكن وليد اللحظة بل كان نتاج عمل إستراتيجي مميز، بدأ منذ اطلاق الأمير عبدالعزيز بن تركي الفيصل وزير الرياضة لإستراتيجية دعم الأندية عام 2019م، التي خلقت بيئة خصبة وتنظيمًا مميزًا للعمل الاحترافي في الأندية الرياضية السعودية، من خلال تطبيق معايير الحوكمة وتحفيز تطوير الأندية؛ إداريًا وماليًا وفنيًا وتشغيليًا لضمان استدامتها وتوفير بيئة جذب وفرص للاستثمار الرياضي وخصصة الأندية الرياضية.

وفي مثل هذا الشهر من العام الماضي أطلق سيدي صاحب السمو الملكي الأمير محمد بن سلمان بن عبدالعزيز آل سعود مشروع الاستثمار والتخصيص للأندية الرياضية؛ تحقيقاً لمستهدفات رؤية المملكة 2030 في القطاع الرياضي، وبناءً عليها أعلن سمو وزير الرياضة نقل ملكية أندية الأهلي، الاتحاد، الهلال، والنصر إلى صندوق الاستثمارات العامة بنسبة تملك تبلغ 75% ونسبة 25% للمؤسسة الرياضية غير الربحية لكل ناد من الأندية الأربعة.

كما تم الإعلان عن نقل ملكية كل من نادي القادسية إلى شركة أرامكو، ونادي الصقور إلى شركة نيوم، ونادي العلا إلى الهيئة الملكية بمحافظة العلا، ونادي الدرعية إلى هيئة تطوير بوابة الدرعية.

وبهذا الإعلان التاريخي دخلت الرياضة السعودية في عصر جديد وتحول جذري في طريقة إدارة الأندية الرياضية، الآن أصبح لدينا ثلاثة نماذج ملكية مختلفة تماماً سيكون لها أثر مباشر وكبير في طريقة إدارة الأندية.

النموذج التقليدي: يشمل غالبية الأندية الرياضية الحكومية، ويكون اختيار الرئيس ومجلس إدارته عن طريق الانتخاب من أعضاء الجمعية العمومية بعدد الأصوات، ومدة دورته الانتخابية 4 سنوات، ويخضع في أعماله إلى اللائحة الأساسية للأندية الرياضية، وتعمد هذه الأندية في إنفاقها بشكل أساس على الميزانية المخصصة من وزارة الرياضة؛ سواء من خلال الدعم المباشر أو من خلال الدعم المرتبط باستيفاء متطلبات إستراتيجية دعم الأندية، ويكون مجلس الإدارة المنتخب هو المسؤول أمام الجمعية العمومية للنادي عن جميع القرارت (الإدارية، المالية، الفنية،..الخ).

النموذج الثاني: الملكية الخاصة للشركات أو جهات التطوير التنموية،أندية( القادسية، الصقور، العلا، الدرعية) وتكون مملوكة للشركة أو جهة التطوير التنموية بنسبة 100%، ويتم اختيار الرئيس ومجلس إدارته عن طريق التعيين من الجهة المالكة وليس الانتخاب، وتخضع في أنشطتها للائحة الأساسية للأندية بالإضافة لنظام الشركات السعودي، وتعتمد في إنفاقها بشكل أساسي على الميزانية المخصصة من قبل الجهة المالكة لها.

النموذج الثالث: الملكية المشتركة- شركة مساهمة مغلقة. (أندية الأهلي، الاتحاد، الهلال، والنصر) وتكون ملكيتها مشتركة بنسبة 75% لصندوق الاستثمارات العامة و25% لمؤسسة النادي غير الربحية، ويكون لها مجلسا إدارة مستقلان؛ مجلس إدارة للمؤسسة غير الربحية يتم انتخابه عن طريق أعضاء الجمعية العمومية للمؤسسة بعدد الأصوات، ومجلس إدارة لشركة النادي، ويتكون من 7 أعضاء (5 أعضاء معينين من قبل إدارة صندوق الاستثمارات العامة وعضوين ممثلين من المؤسسة غير الربحية للنادي، أحدهما رئيس مجلس الإدارة للمؤسسة غير الربحية، ويكون أيضًا رئيسًا لمجلس إدارة شركة النادي)، وتخضع في تنظيمها وأنشطتها للنظام الأساس لمؤسسات أعضاء الأندية (مؤسسات غير هادفة للربح) واللائحة المنظمة لمؤسسات أعضاء الأندية الرياضية (غير الربحية)، بالإضافة لنظام الشركات السعودي، وتعتمد في انفاقها بشكل أساس على الميزانية المخصصة لها من صندوق الاستثمارات العامة وجزئياً من الدعم المرتبط بإستراتيجية دعم الأندية من وزارة الرياضة.

كل نموذج من هذه النماذج له وعليه من الإيجابيات والسلبيات على حوكمة النادي وإدارته، وتأثير أعضاء الجمعية العمومية للنادي، والاستقرار المالي، والتحديات التنظيمية، وتضارب المصالح…الى آخره.

آسف على الإطالة، وللإجابة على سؤالك عن دور مجالس إدارة مؤسسات الأندية غير الربحية في ظل نموذج الهيكلة الجديدة والممثل بالنموذج الثالث أعلاه (الملكية المشترك). بشكله الحالي ومن خلال تملك صندوق الاستثمارات العامة 75% من أسهم شركة النادي الأهلي، و25% لمؤسسة النادي غير الربحية، وتمثيل الصندوق في مجلس إدارة الشركة بخمسة أعضاء مقابل عضوين ممثلين للمؤسسة، سيكون تأثير العضويين الممثلين للمؤسسة جدًا محدود في اتخاذ قرارات الشركة، التي تعرض على مجلس إدارة الشركة، إلا لو حصلا على دعم عضوين إضافيين على الأقل من أعضاء مجلس الإدارة ممثلي الصندوق؛ لذلك التوافق الفكري والإداري والعمل التكاملي بين ممثلي الصندوق والمؤسسة يشكل العامل الأهم لإدارة الشركة بطريقة احترافية وسلسة، بما تخدم أهداف النادي، أما في حال غياب هذا التوافق سيقتصر دور ممثلي المؤسسة على تقديم المشورة لمجلس إدارة الشركة، وإدارة شؤون المؤسسة غير الربحية، وفقاً للأدوار المناطة بها في النظام الأساس لمؤسسات أعضاء الأندية (مؤسسات غير هادفة للربح) التي نسبياً ليس لها أثر ملموس على أداء النادي. وعطفاً على طبيعة المؤسسة (غير الربحية) سيكون تركيز أعضاء المؤسسة على الجوانب المجتمعية بشكل أكبر من خلال ايجاد مبادرات لزيادة إشراك أفراد المجتمع في فعاليات النادي المختلفة، وتعزيز العلاقة مع الجمهور وأعضاء الجمعية العمومية، وخلق برامج تطويرية للشباب، وتفعيل برامج المسؤولية المجتمعية، وغيرها من الأنشطة التي تعزز الجوانب غير الربحية للنادي. أما الشركة وفي ظل تملك الحصة السائدة من أسهمها للصندوق فسيتوفر لها دعم مالي قوي لتطوير النادي ومرافقه واستقطاب اللاعبين وتعظيم أثر علامته التجارية، وسيكون لها أولويات وإستراتيجية بعيدة المدى وسياسة استثمارية متوافقة مع طبيعة الصندوق، تضع نصب أعينها تحقيق مستهدفات رؤية المملكة 2030م وتعظيم عوائد الصندوق، بغض النظر عن من يقود دفة المؤسسة غير الربحية للنادي.

– أي من النماذج التي ذكرت تتوقع أن يحقق نجاحاً أكبر؟
– كما ذكرت لك سابقًا، كل نموذج من النماذج التي ذكرت له وعليه، ولكن بغض النظر عن بعض السلبيات الموجودة في كل نموذج، ونموذجا الملكية الخاصة والملكية المشتركة نفعهما أكبر من سلبياتهما، ويظل المشروع في مراحله الأولى، ومتوقع الكثير من العمل حتى يحقق أهدافه، ومتوقع أيضاً أن تُحدَّث اللوائح تباعاً لتتماشى مع هذه التطورات المتسارعة، خاصة بعد انطلاق المسار الثاني لطرح عدد من الأندية للتخصيص.

* ما هي أبرز الإيجابيات والسلبيات.. وهل لديك مقترحات لمعالجة السلبيات؟
– لو تحدثت مثلاً عن النموذج التقليدي، هذا النموذج تحسن كثيراً جداً بعد تحديث اللائحة الأساسية للأندية الرياضية، ثم إطلاق إستراتيجية دعم الأندية في عام 2019م، بعد ما أرسى مبادئ الحوكمة ونظم متابعتها وتقييمها، في وجهة نظري أبرز سلبية في هذا النموذج هو طريقة انتخاب مجالس إداراته من خلال جمعياته العمومية، التي ذكرتها سابقاً؛ حيث تعتمد على القوة التصويتية للناخب وليس عدد الناخبين وتعتمد على طريقة (الدفع مقابل الصوت) وهذا الأمر يعطي صاحب المال التأثير غير المنصف على انتخابات الأندية وقراراتها، وقد لا يعكس الرغبة الحقيقية لجماهير النادي ومحبيه، ولا يضمن اختيار المرشح الأجدر والأكفأ بين المرشحين.
هناك العديد من الميزات التي يمكن تقديمها لأعضاء الجمعيات العمومية بمختلف فئاتها غير القوة التصويتية للناخب، ولو نظرنا إلى جميع تجارب الأندية العالمية؛ كمعيار مرجعي لن نجد أي ناد رياضي يعتمد هذه الطريقة في الانتخابات أو في حساب القوى التصويتية. من التجارب السابقة التي أرى أنها أكثر نفعاً وتستحق النظر، تجربة “نادي ريال بيتيس” الإسباني التي جرب سابقاً فقط ربط القوة التصويتية بعدد سنين عضوية العضو، حيث يكون صوت عضو الجمعية العمومية بصوت ونصف إذا مضت على عضويته أكثر من 25 سنة في النادي، وبصوتين إذا أمضى في عضويته أكثر من 50 سنة، وبقية الأعضاء بصوت واحد، ولم تكن هذه الفروق في الأوزان مؤثرة حتى لا تخل بمبادئ العملية الانتخابية، ومع ذلك كان عليها لغط وتم إيقافها. وكان هناك أيضاً مقترح من “نادي برشلونة” الإسباني بتعديل القوة التصويتية للأعضاء وربطها بعدد سنين العضوية وعدد المباريات التي يحضرها العضو، وهذا أيضاً مقترح جيد لتعزيز انتماء الجماهير وتحفيزهم على حضور المباريات، ولكن أيضاً لم يعتمد.
أما فيما يخص النموذج الثاني وهو الملكية الخاصة للشركات أو جهات التطوير التنموية، فيتميز بمرونته العالية في اتخاذ القرار، ولا يوجد في هذا النموذج أي انتخابات ويتم تعيين وتكليف الكفاءات الإدارية والاحترافية مباشرةً من قبل ملاك الشركة أو من جهة التطوير التنموية، التي يتبع لها النادي، في هذا النموذج ستكون الأولوية للنادي هو تحقيق العوائد والأرباح أكثر من الاهتمام بالجوانب المجتمعية، قد يختلف التوجه قليلاً بالنسبة للأندية المملوكة من قبل جهات التطوير التنموية ليتوافق مع إستراتيجياتها ومستهدفاتها، في هذا النموذج عادة ما يرتبط مصير النادي وأداؤه بشكل مباشر بالصحة المالية للشركة المالكة، فإذا مرت الشركة المالكة بصعوبات مالية فقد يؤثر ذلك على النادي بشكل خطير، والعكس صحيح إذا كانت الشركة من الشركات الكبرى وتملك الملاءة والاستقرار المالي فسينعكس ذلك بشكل إيجابي على شكل وأداء الفريق، وهذا ما نتوقع أن نراه مثلاً في نادي القادسية، بعد انتقال ملكيته لشركة أرامكو، ولكن من سلبيات هذا النموذج أن إدارة الشركة في بعض الأحيان قد تقدم مصالحها التجارية على حساب طموحات النادي الرياضية، أيضاً من سلبيات هذا النموذج الممكنة هو فقدان جزء من هوية النادي التقليدية في طريق سعي الشركة لخلق مصادر جديدة للدخل عن طريق النادي.

ولخلق التوازن بين جذب الاستثمارات المالية وتخصيص الأندية من خلال استحواذ الشركات عليها مع الحفاظ على الهوية التقليدية للنادي وتواصل ارتباطه بأعضائه وجماهيره، أوجد الدوري الألماني قاعدة “50+1” لجميع أندية الدوري الألماني بحيث يتاح للشركات تملك ما نسبته 49% من حصة النادي بحد أقصى وتكون نسبة الـ51% ملكًا لأعضائه، وبالتالي يضمن إعطاء الأولوية لمصالح المشجعين في صنع القرار والتوجيه للنادي. ويعد نموذج ملكية نادي “بايرن ميونخ” الألماني أحد أفضل النماذج استقراراً وتوازناً بين الأندية الأوربية؛ حيث يمتلك أعضاؤه حصة 75% في النادي، بينما يملك شركاؤه الإستراتيجيون” شركة أديداس وشركة أليانز وشركة أودي” حصة 25% موزعة بينهم بالتساوي، ما يوازن بين مصالح النادي ومشجعيه وهويته، ويمنح شركاءه التجاريين تأثيرًا متساويًا بينهم للمشاركة في صناعة قرارات النادي، ويوفر نوعًا من الاستقرار للنادي على المدى الطويل.

أما فيما يخص النموذج الثالث للملكية المشتركة بين صندوق الاستثمارات العامة والمؤسسات غير الربحية للأندية، فيوفر هذا النموذج هيكلاً فريداً من نوعه سيوفر للأندية المملوكة من قبل الصندق ميزة تنافسية كبيرة مقارنة بأي نموذج آخر، وذلك لطبيعة الصندوق السيادية وسياسته الاستثمارية طويلة الأجل، التي في الأساس تهدف لتعظيم عوائد الصندوق والاسهام المباشر في تحقيق رؤية المملكة 2030م في القطاع الرياضي، وسيوفر للأندية المملوكة له دعماً مالياً سخياً لتطوير النادي ومرافقه، وتعظيم أثر علامته التجارية، واستقطاب اللاعبين والكفاءات الاحترافية والخبرات التي يمكن لها إدارة عمليات الشركة وتحقيق مستهدفاتها؛ الأمر الذي شاهدنا أثره من خلال الاستقطابات التي تمت خلال الموسم الرياضي المنصرم بالتعاون مع “برنامج استقطاب اللاعبين” لدوري المحترفين السعودي. ووجود المؤسسة غير الربحية للنادي في هذا الهيكل، سيحافظ على بعض التوازن بين مستهدافات الشركة الطموحة، وبين دور المؤسسة في الحفاظ على هوية النادي التقليدية والروابط المجتمعية للنادي وأعضائه وتعزيز المسؤولية الإجتماعية وقيادة المبادرات التي تتماشى مع أهداف المؤسسة؛ مثل دعم برامج تنمية الشباب والمواهب الواعدة ودعم أكاديمية النادي. وأحد سلبيات هذا النموذج هو محدودية دور مجلس إدارة مؤسسة النادي غير الربحية المنتخب في صنع القرار، أو توجيه النادي بسبب تمثيله لنسبة الأقلية في الشركة، وحتى هذه النسبة الضئيلة في صناعة القرار قد لا تمثل رغبة وتوجه ومصالح مشجعي النادي؛ بسبب طريقة انتخاب مجالس إداراته، التي ذكرتها آنفاً في سلبيات النموذج التقليدي. إضافة لذلك في هذا النموذج، وبحسب ما حدده النظام الأساس لمؤسسات أعضاء الأندية (مؤسسات غير هادفة للربح) تكون مدة دورة مجلس إدارة المؤسسة غير الربحية للأندية سنة واحدة، وهذا الأمر في رأيي غير منطقي لطبيعة دور المجالس الإستراتيجي، ويتنافى مع أهمية استقرار إدارة شركة النادي؛ كون رئيس مجلس إدارتها هو رئيس مجلس إدارة المؤسسة غير الربحية للنادي، وخلال سنة واحدة سيكون من الصعب على رؤساء مجالس الإدارة اتخاذ القرارت الإستراتيجية وجني ثمارها أو تحمل عواقبها، وتعد مدة هذه الدورة الانتخابية من أقصر الدورات الانتخابية مقارنةً بالدورات الانتخابية لمجالس إدارة فرق الدوريات الأوربية وبغض النظر عن هيكل ملكيتها.

ولتحقيق التوازن المطلوب والتكامل بين مجلسي إدارة المؤسسة غير الربحية ومجلس إدارة شركة النادي، اقترح أن يشترط الغالبية العظمى (موافقة 80%) من أعضاء المجلس على قرارات مجلس إدارة الشركة أو أن يمنح رئيس مجلس إدارة الشركة “حق النقض” على القرارات المصيرية للنادي، وايجاد آلية لأخذ رأي الجمعية العمومية للمؤسسة غير الربحية لدعم أو الاعتراض على القرار، أو أن يتم تبني الهيكلة المعمول بها في نادي “نيوكاسل يونايتد” الإنجليزي، الذي يملك صندوق الاستثمارات العامة 80% من حصته، حيث يتم تعيين رئيس مجلس إدارة النادي والشركة من قبل صندوق الاستثمارات العامة ويكون الرئيس المنتخب لمؤسسة النادي غير الربحية ونائبه عضوين في مجلس إدارة شركة النادي كممثلين عن المؤسسة، الأمر الذي سيوفر استقراراً أكبر للنادي بدلاً من تغير رئيسه كل أو الخوض في الحملات الانتخابية بشكل سنوي.

وأخيراً من بعض السلبيات التي لمسناها خلال العام المنصرم في هذا النموذج “على الأقل خلال عامه الأول” هو التركيز على الألعاب ذات المردود والأثر العالي للنادي (مثل كرة القدم) وقلة التركيز على بعض الألعاب ذات المردود المتوسط والمنخفض (مثل الألعاب المختلفة) التي تشكل في بعض الأندية ميزة تنافسية كبيرة عرف بها على مر تاريخه، الأمر الذي قد يفقده جزءاً من هويته التاريخية ويتعارض مع مصالح مشجعي ومحبي النادي.